La digitalización del New York Times deja valiosas lecciones aplicables a otros medios.

La digitalización del New York Times deja valiosas lecciones aplicables a otros medios.El proceso de transformación del sector periodístico en los últimos años está cambiando todas las reglas establecidas hasta ahora. Las redes sociales, el descenso de la credibilidad del gran público en los medios, la pérdida de protagonismo del formato papel y las nuevas narrativas digitales marcan el pulso del periodismo ya entrado el siglo XXI. Muchos medios de comunicación siguen haciéndose preguntas y buscando soluciones para un problema que todavía no saben del todo dónde está. El proceso de digitalización del New York Times, una de las cabeceras de referencia a nivel mundial, deja algunas lecciones muy valiosas, prácticamente universales y aplicables a cualquier otro medio.

Esta receta ha sido recogida por Ismael Nafría en su libro ‘La rentabilidad del negocio de The New York Times Company (1996-2016)’. La primera parte del mismo, que recoge lo relativo a la digitalización del New York Times, es todo un clavo ardiendo para que aquellos medios que todavía no se han sumado a la revolución digital empiecen a plantearse los puntos clave. Diez lecciones extraídas del proceso de aprendizaje a base de ensayo y error de uno de los medios más prestigiosos del mundo que ahora sirven como guía para los demás.

La primera, y principal, parece evidente. Pero no lo es. Apostar de forma decidida por un periodismo de calidad y por ofrecer un producto imprescindible a los lectores. Muchos medios se han entregado a las noticias virales, a contenidos propensos a compartirse y generar un mayor número de clics con los que lograr más ingresos, como método de supervivencia. El NYT quiere esos clics y quiere esos ingresos, pero los quiere a partir de la calidad.

La digitalización del New York Times pasa por convertirse en un producto imprescindible para sus lectores. Para ello, una redacción con más de 1.300 periodistas en la que prime la calidad a la cantidad, en la que la fiabilidad sea una norma y que genere contenidos únicos y diferenciales para los usuarios.

La digitalización del New York Times empieza y acaba en su cuartel general de la octava avenida.

La digitalización del New York Times como paradigma

Otra conclusión, en segundo lugar, es el cambio en el modelo de negocio. Tradicionalmente, los medios de comunicación se sostenían económicamente gracias a los anunciantes, pero esa tendencia se ha invertido. Eso ocurrió en pleno proceso de digitalización del New York Times: en el año 2012, por primera vez en su historia, las cuentas del periódico reflejaron más ingresos provenientes de los usuarios que de los anunciantes.

Las últimas cuentas que cerró el NYT, las de 2016, mostraban que esa tendencia que cambió en 2012 se ha mantenido en el tiempo: apenas el 37% de los ingresos venía de la publicidad. En febrero de 2017, el periódico norteamericano alcanzó otro hito significativo: tres millones de suscriptores entre la edición digital y la impresa. La lección es clara: el producto debe ser lo suficientemente bueno como para conseguir que el usuario pague por él, ya que con los ingresos por publicidad no basta para sobrevivir.

La tercera conclusión que recoge Ismael Nafría en su libro es la conveniencia de situar el foco en los usuarios, pero especialmente en los más fieles. Todos los lectores son valiosos, por lo que es vital conocer lo mejor posible a los usuarios y aprovechar el prestigio de la marca del medio, ya sea el NYT o cualquier otro, para lanzar nuevas vías de negocio que generen ingresos extra.

Conocer más a los usuarios permite que el medio tenga más posibilidades de apostar por productos que vayan a ser de su agrado, lo que supone un doble beneficio: el lector recibe algo que le agrada y el medio de comunicación aumenta sus ingresos y goza de mayor independencia y rentabilidad.

digitalizacion-del-new-york-times-appLa filosofía tras la digitalización del New York Times

La evolución en las dos últimas décadas del NYT no ha sido necesariamente un proceso natural. Así lo refleja la cuarta conclusión que se extrae de su proceso de adaptación a la revolución digital: ante todo, hay que tener una misión y una propuesta de valor muy bien definidas. Eso significa, en la práctica, tener un objetivo común que aglutine a todos los trabajadores de la compañía, unos valores en los que puedan verse reflejados tanto lectores como plantilla y un camino concreto a través del que conseguir los fines propuestos.

Ese camino por recorrer es el que se refleja en la quinta lección que deja este proceso evolutivo: equipos adaptados a la era digital y móvil. Los medios deben adaptar sus equipos y formar a sus empleados en técnicas de trabajo que puedan cubrir las nuevas necesidades del mercado. Además, con una desventaja: medios como el NYT, y otros muchos, nacieron en otra época y deben remar contracorriente, mientras que muchos medios ya han sido creados en este entorno digital competitivo.

Ya sea a través de la renovación del personal o de la formación interna, el Times se ha ido introduciendo progresivamente en la rueda digital. Además, integrando esa segunda manera en su filosofía como una obligación: la formación de los trabajadores en las nuevas habilidades para cubrir necesidades inexistentes años atrás se considera parte obligatoria en sus planes de actualización.

Como un apéndice de esa lección surge la sexta: el presente y el futuro están en los móviles. Los teléfonos móviles reúnen ahora en un mismo dispositivo funciones para las que no hace demasiados años necesitábamos una decena de equipos. Es el dispositivo más utilizado para informarse por parte de los usuarios, por lo que no adaptarse a él es un riesgo que un medio no puede permitirse. Todas las informaciones, productos y servicios del Times están orientados a poder ser disfrutados plenamente con un teléfono móvil, pero no solo eso: también se crean productos específicos para ser consumidos en smartphones.

Cambios en el producto

Además del modelo de negocio, los ingresos o el camino para conseguirlos, también el bien más preciado por un periódico, la información, se transforma. Así lo refleja la séptima conclusión del proceso de digitalización del New York Times extraída por Ismael Nafría. El periodismo tiende hacia un modelo protagonizado por productos visuales: vídeos, gráficos, mapas o interactivos pueden ser tan importantes como un buen texto, y deben complementarse entre sí para crear un producto global más atractivo e informativamente completo.

Cada historia puede contarse de distintas maneras y adaptarse mejor a un formato concreto. Las mesas de redacción deben decidir con qué recursos contar para cada información, y el medio dispondrá de profesionales especializados en cada campo para poder responder con solvencia y calidad ante los nuevos retos.

Pero antes de emprender el reto, hay que tener una cosa en mente: el camino de la transformación digital es largo y complejo. Esa es la octava lección que deja la digitalización del New York Times, que sirve como ejemplo práctico para otros medios, que además no pueden obviar otra serie de hechos. La transformación es inevitable. No termina nunca, pues es un proceso de evolución ininterrumpido. Para lanzarse a ello con garantías solo hay un camino: fijar unos objetivos tan definidos como ambiciosos e implicar a todos los profesionales de la casa.

La digitalización del New York Times ha transformado también su edición impresa.

El papel del papel en la digitalización del New York Times

Una lección clarísima que ha dejado el camino evolutivo emprendido por los medios de comunicación en los últimos años es la que el libro recoge en noveno lugar: hay que repensar el formato papel. Ha quedado claro que el periódico impreso no puede entrar en la batalla de la actualidad y la inmediatez contra internet y las redes sociales, pues nunca saldrá vencedor. Para evitar llenar los quioscos de noticias desfasadas y de cabeceras que no aporten un valor diferencial en el panorama periodístico, conviene fijar unos puntos insalvables. El modelo ya no es válido, por lo que seguir mezclando digital y papel no puede llegar a buen puerto.

Para ello, el medio (tal y como ya hizo el NYT) debe crear un equipo específico para crear exclusivamente la edición impresa, lo que liberará recursos para el apartado digital. Además, por supuesto, de replantear el producto por parte de la dirección. Los constantes y masivos despidos en cabeceras impresas de los últimos años, que todavía no parecen ni siquiera cercanos a terminarse, así lo dejan claro.

Y, tras todas estas conclusiones, llega la final. En décimo y último lugar sitúa el autor del libro la importancia del trabajo colaborativo interdepartamental. Para ser competitivo, un medio debe romper barreras internas que separen secciones y equipos. Se requiere una participación activa de perfiles muy variopintos en todas las fases del proceso informativo, desde la idea hasta la redacción, el diseño o la maquetación, para lo que es necesario un entorno físico propicio, con espacios abiertos que fomenten el trabajo colaborativo.

Si algún medio puede permitirse erigirse en faro para guiar la transformación digital del resto, ese es el New York Times. Ahora solo falta que los demás sigan el camino marcado.

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